4.5.- ORGANIZACION Y ENFOQUE SISITEMATICO.

4.5.- ORGANIZACION Y ENFOQUE SISTEMATICO.
El enfoque de sistemas; podríamos decir que es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes
“Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común”
La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.
Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.
Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado todo es un sistema en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros
A ese respecto, Michael Porter, en cuanto a enfoque sistémico, teoriza de la siguiente manera: “El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas.”
El Enfoque de sistemas comporta una macro visión que pone al descubierto las categorías de insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinérgico como es la retroalimentación, a través del cual se puede institucionalizar el auto diagnóstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnológica de cambio e innovación organizacional. Con ese comportamiento macro visionario, Se presta especial atención a los insumos de datos y a los procesos que realimentan la información del medio ambiente, para ajustar o anticipar las adecuaciones de la estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organización con su contexto.
En la misma tónica concibe Alberto León Betancourt la macro visión del enfoque de sistemas, cuando afirma: El administrador debe tener en cuenta, al determinar los objetivos globales, los diferentes actores a los cuales debe responder la organización. Estos actores tienen, en general, objetivos en conflicto porque el logro de uno elimina la posibilidad de alcanzar otros.

4.5.1 MODELOS MENTALES.

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutil¬mente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de nuestro mundo sin mapas mentales cognoscitivos, y todos estos mapas, por definición, adolecen de limitaciones.
Las diferencias entre modelos mentales explican por qué dos perso¬nas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atención a distintos detalles. Los modelos menta¬les también modelan nuestros actos.
La tarea central de esta disciplina es llevar los mode¬los mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.
Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelos mentales. Entre los educadores, existe la difundida creencia de que los padres no saben mucho sobre las necesidades de sus hijos. En conse¬cuencia, muchos bien intencionados proyectos de reforma escolar se topan con la resistencia de los padres. El modelo mental de los profe¬sionales de la salud, según el cual los hospitales son depositarios de conocimiento científico para curar a los enfermos, ha impedido que muchos hospitales funcionen como centros comunitarios de salud. En las compañías manufactureras, el arraigado modelo mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los operarios persiste aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestión de calidad. Al trabajar con pensamiento sistémico, muchos conceptos entran en conflicto con nuestros modelos mentales; si no suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es interesante pero en el fondo carece de importancia.
El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigüedad, pero el giro (por lo que sabemos) fue acuñado por el psicólogo esco¬cés Kenneth Craik en la década de 1940. Desde entonces lo han usado los psicólogos cognoscitivos (entre ellos Philip johnson-Laird de la Universidad de Princeton), los científicos del conocimiento (entre ellos Marvin .Minsky y Sevmour papert del MIT) y poco a poco los eje¬cutivos. El término alude tanto a los ''mapas" tácitos y más o menos permanentes del mundo que la. Gente tiene en su memoria duradera como a las percepciones efímeras que la gente elabora como parte de sus razonamientos cotidianos. Según algunos teóricos del conocimien¬to, los cambios en los modelos mentales cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan gradualmente en cambios en creencias dura¬deras y arraigadas.
Reflexión e indagación.
Hay dos tipos de aptitudes esenciales para este trabajo: la Reflexión (disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser más cons¬cientes de la formación de nuestros modelos mentales) y la indagación (entablar conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los demás). Nuestras técnicas favoritas para aprender estas aptitudes surgieron de la "ciencia de la acción", un campo desarrollado por los teóricos y edu¬cadores Chris Argyris y Donald Schon, el cual intenta explorar los razo-namientos y actitudes que subyacen a la acción humana, y mejorar el aprendizaje en las organizaciones y otros sistemas sociales.
El valor de estas aptitudes se vuelve más evidente en su ausencia. Los individuos que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultades para oír lo que dicen los demás, y oyen lo que espe¬ran que digan los demás. Tienen poca tolerancia para las interpretacio¬nes múltiples porque sólo "ven" su propia interpretación. Los equipos y grupos que no dominan mínimamente las aptitudes de indagación se pasan horas discutiendo sus ideas. AI fin, frustrados y exhaustos, termi¬nan prestándose a una solución intermedia en la que nadie gana, o bien se inclinan ante el que ocupa el cargo más alto, que gana por medio de la autoridad: "Esta es la estrategia. Gracias por sus comenta-rios''. La estrategia resultante es muy interior a lo que pudo ser;
Escenarios y laboratorios de aprendizaje.
La frontera de esta disciplina se encuentra en la creación de innovaciones infraestructurales que permitan trabajar con modelos menta¬les. La planificación por escenarios, una de las innovaciones más influ¬yentes, se ha difundido y diversificado cada vez más en los últimos años.
Los modelos mentales también son esenciales para el diseño de labo¬ratorios de aprendizaje. Cuando los ejercicios de reflexión e indagación forman parte de su labor, los laboratorios se convierten en campos de práctica donde la gente se capacita para hablar de sus supuestos en "tiempo real", en el momento en que abordan un tema. Se trata de hablar coherentemente sobre actitudes y creencias, permitir que los demás las señalen, oír comentarios con interés pero sin rencor, analizar más claramente el origen de nuestros actos. Estas aptitudes mejoran con la práctica, y sobre todo con una práctica de equipo bien estructurada.
Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aun¬que al principio algunos la consideran un mero ejercicio intelectual con poca relevancia para el "mundo real", quizá sea la más práctica de las cinco disciplinas. Gomo lo atestiguan los equipos que incorporan esta actividad, afina la capacidad para enfrentar Tiempos de cambio.
Lamentablemente, es el lugar más dificultoso para comenzar la cons¬trucción de una organización inteligente. Se requiere mucha perseve¬rancia para dominar asta disciplina, quizá porque muy pocos liemos aprendido a incorporar la indagación y la reflexión a nuestros pensa¬mientos, emociones y conducta cotidiana. Guando comenzamos a prac¬ticar estas aptitudes, llevamos a la superficie algunas de nuestras res¬puestas inconscientes y automáticas. Vemos, quizá por primera vez, lo que hemos hecho de nosotros y los demás mediante un pensamiento automático o incompleto. Aun después de vislumbrar nuestros modelos mentales, no es tan sencillo aprender a actuar de otra manera.
Creando nuevos modelos mentales.
Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud que no posee. Los científicos que crearon el pro¬grama espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie había pensado. Imaginaron cambios en transporte, creación de hábitats, investigación y uso de energía, y en cierta forma los alentaron.
Para que la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginación con la acción. Pregúntese: "Si tuviéramos un modelo mejor de nuestra clientela, cómo nos comportaríamos" Luego ensaye esa conducta, y con el tiempo com¬pruebe si la nueva visión del mundo se aproxima más a la realidad.

4.5.2.- MAESTRIA EN EL DESEMPEÑO.

Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
La creación de un ambiente para el desarrollo del personal.
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.

Cómo desarrollar las habilidades del personal.
Técnicas para el desarrollo del personal
Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:
• Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
• Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
• Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
• Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
• Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
• Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
• Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
• Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.
• Proporcionar materiales de lectura para estudio.
• Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
• Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.
• Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.
Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.

Tipos de capacitación y cuándo son necesarios.
La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.

Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios.
Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.
Este capítulo discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.

Cómo determinar si la capacitación es necesaria.
Uso del “árbol de decisiones” para determinar si la capacitación es necesaria
Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Como ésta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitación de alguien.
Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación, pueden seguirse los pasos indicados en el “árbol de decisiones” de la página siguiente. Como se ve en este diagrama, la capacitación es sólo una de las soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la inserción de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mínimo de anticonceptivos en bodega.
Para utilizar el “árbol de decisiones”, hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo? Debe determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación? Herramientas y Técnicas - Árbol de decisiones para la capacitación
Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitación no mejora la situación ya que el problema es causado por algo que requiere una solución diferente. Siga las preguntas del lado derecho del “árbol de decisiones” para determinar qué pasos tomar para corregir la dificultad.
Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación no siempre es la solución. Como lo demuestra la secuencia izquierda del árbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño puede corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial, lo cual aprendió como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de Salud durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. El supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las normas sin ningún problema.
Pueden usarse diferentes tipos de capacitación.
El administrador debe recordar que aún cuando la capacitación sea necesaria, la capacitación formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instrucción durante el desempeño del trabajo. Analizando la situación, el administrador debe considerar si el empleado realmente está calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.

4.5.3.- VISION COMPARTIDA.

La misión empresarial o las proclamas de propósito a menudo carecen de profundidad porque no logran cap¬tar la principal razón por la cual existe una industria. Cuando esta conexión cobra énfasis, el compromiso de una empresa puede guiar una industria entera hacia un propósito más profundo.
En el corazón de la elaboración de una visión compartida se encuentra la tarea de diseñar procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza sobre lo que realmente le importa y ser oída por sus pares y por los directivos. La fran¬queza y el fervor con que se encaren este proceso determinan la realidad de los resultados. Por eso, en esta parte del libro, hay muy poco material sobre el contenido. El contenido cíe una-auténtica visión compartida no se puede dictar desde fuera, sólo puede sur¬gir de un proceso coherente de reflexión y conversación.
Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto personal. Para eslabonar estas múltiples comunidades, la organización depende de canales extraoficiales de comunicación donde la gente había con desenvoltura y libertad, como cenas informales u otros eventos. La organización también puede respaldar dichas redes mediante el correo electrónico y las teleconferencias. Sin embargo, las primeras experiencias sugieren que las redes informáticas, si bien con¬tribuyen al contacto y la comparación de impresiones, no son adecua¬das para la elaboración de un sentido compartido. Como miembros de la comunidad, necesitamos reunimos personalmente cuando hablamos de algo que nos interesa de veras.

4.5.4.- APRENDIZAJE EN EQUIPO.

El aprendizaje en equipo estaba incorporado a la práctica cotidia¬na del Ceitícs, por medio de diversas maneras de concentrarse en el potencial colectivo. Los jugadores que se jubilaban llevaban aparte a los novatos para informarles qué podían esperar de sus oponentes. Los Ceitícs sólo hicieron un cambio en trece años; cada jugador sabía que se quedaría en el equipo mientras contribuyera a la victoria.
El arte y la práctica de la conversación.
Quienes trabajen seriamente en aprendizaje en equipo deben estar familiarizados con las aptitudes de reflexión e indagación propias de la disciplina de los modelos, mentales: el equilibrio del alegato con la indagación, los supuestos tácitos del a columna izquierda, la percep¬ción de las creencias que conectan "lo que vemos" con "lo que deducimos". El aprendizaje en equipo transforma esas aptitudes en vehículos colectivos para elaborar una comprensión compartida. El aprendizaje en equipo también recurre a las aptitudes de la visión compartida, sobre todo en la construcción de una aspiración compartida, y “del pensamiento sistémico. En cuanto vehículo para poner de manifiesto nuestra manera de ver el mundo.
El mejoramiento de la conversación es esencial para elaborar estas apartides. La práctica más fructífera que conocemos para el aprendi¬zaje en equipo surge de dos formas de la conversación: el diálogo y la discusión experta.
Dentro y en torno de los equipos.
La historia ha llegado a un punto donde los equipos se reconocen como un componente esencial de toda empresa, como la unidad pre¬dominante para la decisión y la acción. No obstante, la mayoría de los aspectos de la infraestructura existente tales como los sistemas de medición y remuneración— aún no han capturado el sentido del traba¬jo en equipo. Mucha gente que proclama la importancia de los equi¬pos todavía cree, en última instancia, que la unidad clave es el indivi¬duo. Esto cambiará inevitablemente. También cambiará la definición predominante de "equipo".
Equipos.
La palabra "equipo" deriva del francés équiper, y éste del antiguo voca¬blo escandinavo skipa, que a su vez deriva de skíp ("barco"), y significa "equipar un barco".
Aquí llamamos "equipo' a un grupo de personas que se necesitan entre sí para lograr un resultado (es decir, en definitiva, que se "embarcan" junas en una tarea). Esta definición deriva de una decla¬ración de Arie de Geus. ''El único aprendizaje importante en una compa¬ñía es el aprendizaje realizado por las personas que tienen poder para actuar".
Características de un equipo de aprendizaje.
Para un equipo que practica esta disciplina, es útil tener una razón para hablar y aprender, una situación que cree ímpetu, la necesidad de resolver un problema, el deseo colectivo de crear algo nuevo, o el impulso de alentar nuevas relaciones con otras partes de la organización. La primera preocupación será el "campo de práctica'' preliminar para el desarrollo del equipo. A medida que el mismo gane confianza y destreza, pasará a considerar otros aspectos.
Reglas básicas de aprendizaje.
Los equipos deben fijar sus reglas de conversación, y esto puede incluir acuerdos para decir la verdad tal como cada cual la conoce, aportar información o limitar el tiempo en que cada persona puede Hablar. Los equipos pueden aclarar quién y cómo tomará las decisio¬nes, y fijar maneras de verificar y cuestionar los comentarios de cada miembro. Una vez que se fijan las reglas por consenso, es importante" que el equipo decida cómo tratará las infracciones. Estas reglas están destinadas a ayudar al equipo a entablar conversaciones, no como un fin en sí mismas, y nunca deben prevalecer sobre el objetivo principal, aprender en equipo

4.5.5.- ARQUETIPOS.
Esta herramienta de diagnóstico ayuda a entrever esas relacio¬nes. Comience por arriba, pensando en la naturaleza del fenómeno que desea comprender. Concierne al crecimiento Entonces avance por el tronco reforzador (izquierdo) del árbol genealógico. ¿Trata de solucio¬nar un problema? En ese caso, siga el tronco compensador (derecho).
También puede usar el "árbol" para, obtener una perspectiva más ciara de una situación. Por ejemplo, después de identificar una solu¬ción contraproducente, una pregunta reveladora es: "¿Por qué motivo prestarnos tanta atención a las soluciones rápidas?" La respuesta a menudo se relaciona con el siguiente nivel de profundidad: una estructura de "desplazamiento de la carga".
Enriqueciendo el arquetipo.
Después de optar por un arquetipo promisorio, es preciso convertir esa com-prensión en estrategia. ¿Dónde interviene usted? Como modificaría el siste¬ma? ¿Cómo pasa del diagnóstico a una receta? Si puede ejecutar su estrategia de tal modo que su comprensión y su discernimiento continúen aumentando, no tiene que preocuparse por "hacer todo bien " desde el principio. Esta es la etapa de ''enriquecimiento". En nuestro trabajo, suele ser el momento en que la gente comienza a ver cómo se articulan las cosas.
Un arquetipo no es más que un modelo mental que se ha hecho visi¬ble. Con el arquetipo delante, una persona dice: "Creo que así es como funciona". Un colega replica: "No, no es así como funciona". El equipo empieza a reconocer que ambos puntos de vista son verdade¬ros, sólo que ven diversos aspectos de las mismas interrelaciones. A medida que continúan, la estructura comienza a reflejar el pensamien¬to colectivo del equipo. AI sumarse los comentarios de otras personas, aumenta la convicción de que este arquetipo expresa la realidad tal como la gente la conoce.